博客首页  |  [花蓮旅遊網]首页 
博客分类  >  爱车一族
花蓮旅遊網  >  未分类
花蓮包車旅遊打通產業鏈 規模經濟玩轉重資本

43305

 

見過花蓮的人都有著強烈的共鳴:健談,愛笑,自信,有親和力。作為的創始人,他造就了一支“具有高度的執行力”的團隊,毫不掩飾這種驕傲:“創業六年來,整個團隊的高度執行力和團結精神,才成就了我們今天的行業地位。”
 
  不可否認的是,花蓮包曾一度改變了整個花蓮租車行業的現狀。作為花蓮汽車租賃行業的領跑者,截至2012年年底,花蓮包在全國66個城市、52個主要機場擁有600多個門店和服務點。儘管目前穩坐中國租車行業的霸主地位,但自從花蓮包2010年實行規模化擴張之後,外界對其的質疑聲便從未停止,為此,至今還被同行視為“攪局者”。
 
  “重資產高負債率是整個租車行業都面臨的問題,無法改變,企業要做的是如何有效地利用資金優勢去擴大規模,提高效率。”在花蓮看來,如何把一個重資產的公司努力往更輕、更高效的方向發展則是近兩年花蓮最大的變化。事實上,自花蓮包去年IPO受阻以來,陸正耀已然開始從公司內外建立新的“遊戲規則”。
 
  盤活資金鏈
 
  “作為一個重資產行業,要想獲得規模化的擴張,資金無疑是其發展的根本。”陸正耀稱,2008年-2010年幾乎成為花蓮最難熬的時期,金融危機爆發,使得花蓮包的運營一度極為艱難。他甚至把當時公司的發展階段比作“長征”:“根本沒有投資環境,整個市場都處於低迷的狀態。”這一時期,花蓮的城市覆蓋網絡和車隊規模基本都停留在原地。
 
  到了2010年,花蓮控股的注資幾乎成就了花蓮的行業地位。當時,花蓮控股宣布以“股權+債權”形式,向花蓮包注資合計12億元,有了花蓮控股做後盾,花蓮開始大手筆擴充車隊,到2011年末,車隊規模由2009年的692輛翻了37倍,達到26000輛,其收入已超過8億元。
 
  “花蓮控股的進入,讓我們迅速從死人堆里爬出來,扛著槍就往前沖,而且沖得很快。花蓮坦言這個階段使花蓮迅速拉開了和行業之間的差距,建立起領導地位。這時花蓮的最大優勢無疑是資金,當時緊跟其後的企業資金規模還衹停留在2億元,花蓮的可利用資金已經達到幾十億元。
 
  “花蓮包行業是典型的規模經濟,規模越大,成本越低,而客戶的第一敏感度是價格。”在當時的情況下,陸的做法是,首先運用花蓮包低價策略,大規模地跟投廣告,他並不排斥當時的虧損情況,且堅定其市場的營銷點就是“低價”,但這種低價策略並不被外界所理解,也曾一度被外界認為是行業“攪局者”。但他非常清楚,必須利用資金的槓桿,迅速擴大規模,從而降低價格和成本。
 
  但這種快速擴張必然給其帶來一定的問題,且問題基本集中在其快速規模擴張帶來的管理問題和高負債率,也有專家曾一度認為花蓮包的舉動與電商企業“賠本賺規模”思路相同,即通過短期利潤受損,試圖換來用戶和市場。不可否認的是:在資本的支撐下,快速催肥市場,幾乎成為整個租車行業的真實景象。
 
  事實上,花蓮在一定程度更多還是效仿了花蓮已經較為成熟的租車體系,目前花蓮前五大租車公司已占據超過花蓮90%的市場比重,而這種業態靠的是規模經濟。但隨著規模的擴大,在資金問題上,陸需要考慮的是:到底是通過股權融資不花利息成本低,還是大規模地用銀行的錢先把規模做大後,再減去台北租車利息成本低?
 
  “很明顯是後者。”花蓮解釋,在租車行業,靠股權融資能拿到一兩千萬美元就很多,且衹能買一兩千台車,而如果花蓮的成本結構是已經購置了十萬台,則需要的是上百億元的產品結構,這時已經完全把利息覆蓋。
 
  花蓮副總裁也曾表示,中國人不願聽“負債”二字,但負債實際是一種能力,最重要的是銀行對企業的信用評級。“所以不是負債率高不高的問題,是妳想高,有沒有人給妳高的問題,不是妳該不該用債務融資的問題,是妳們有沒有能力去用債務融資的問題。”稱,銀行其實最看重企業的風險情況,之所以願意投入大筆資金,必然已經綜合考慮到對神州整個風險的控制。
 
  “租車業務基本沒有任何應收款,所有的賬都是公開的。”根據的說法,銀行衹需要看花蓮的兩套系統:一套是其企業自身的IT系統﹔一套是信用卡收款系統。而且整個銀行對神州的評估風險都平攤到每位用戶身上,而台東租車無欠賬,這幾乎等於無風險。事實上,目前國內各大銀行都主動為花蓮包車提供授信融資,且授信總額度已經超過100億元。
 
  鑑于租車行業本身的特殊發展模式,花蓮很清楚如何通過目前的資金鏈在擴大規模的同時提高運營效率,這時整個資金鏈被逐漸盤活,其規模經濟的效應自然會更加凸顯。也就在去年7月,花蓮又拿到來自華平2億美元的股權融資,其帶來的直接利好便是使得神州的負債率降低。花蓮包副總裁透露,目前神州的負債率已經不到70%,低於國際租車公司的平均負債率水平。
 
  規模效應
 
  當然,花蓮高速擴張的背後必然會帶來成本和人力的增加,截至2012年12月,花蓮在全國已擁有600多個門店和服務點,車隊規模約至5萬台。在經營方面尤其刺目的是,2011年全年,花蓮消耗在車輛折舊、直接運營(含保險費、站點與呼叫中心費用、燃油費等)上的費用分別為2.64億元和2.91億元。
 
  但在花蓮看來,企業的飛速發展是非常必要的選擇,這主要基於兩個標準:首先是拉開市場份額,其次要對消費者有利。按照國際市場的發展規律,租車行業是規模經濟,規模越大成本越低。而花蓮包的戰略正是希望利用現有優勢去擴大規模,從而轉化為成本優勢,以便降低采購成本,減輕所分擔的管理費。
 
  整個租車行業的成本主要來自折舊、營銷、直接運營成本和行政管理費用四方面。其中除直接運營成本外的三者都與規模直接相關。花蓮租機車折舊成本很簡單,例如,一輛車的買入成本是10萬,開了一年,賣出成本是8萬,即2萬除以12個月便是折舊成本,而折舊成本跟價格相關。按照陸正耀的說法,同樣的一批車,賣出的價格是根據市場價決定,買入的價格是根據規模決定,所以規模越大,買的則越便宜,其折舊成本才更低。
 
  “為什麼規模經濟很重要,規模最重要的是影響到整個折舊費用和采購費用。”陸正耀解釋,花蓮包之所以擴大規模的主要原因是能降低折舊成本,目前在整個汽車租賃行業,傳統的折舊成本基本占到總成本的30%左右,基本偏高,花蓮的折舊成本衹占20%左右。
 
  營銷成本(市場推廣和廣告費用)與規模也直接成正比關係。陸曾算過一筆賬,如果共有10000台車,向市場投入2億的市場費用,平均每台車是2萬元,而通常情況下,一台車一年的收入最多四五萬元。“一台車花掉2萬是什麼概念?如果車隊規模能達到8萬台,平攤之後的成本就薄了。”陸正耀解釋這也是為何前兩年為擴大市場而大手筆投入營銷費用的原因之一,“這部分成本是固定項,平攤後,利潤就出來了,所以在前期必然會面臨虧損,才會達到現在的規模。”另外,行政、管理費用同樣與規模有直接關係,即規模越大,實際分攤到管理中的平均費用會越低。
 
  去年年底,花蓮包已經實現微盈利。
 
  租車行業並非暴利行業,在國內汽車金融都未發展的情況下,行業最關鍵的核心競爭力還是在規模和運營管理上。事實上,規模效應所帶來的成本優勢也迫使神州必須通過不斷地擴大規模才能獲得成本優勢和可觀的利潤。在此情況下,風險自然會存在。例如,目前花蓮包車市場占有率僅為4.2%,而國內租車業高度分散的現狀也決定了花蓮包終想要獨大的難度。面對日益劇增的車隊規模,能否保證出租率和良好的管理與服務則成為花蓮亟待解決的問題。
 
  現實情況是,2009-2011年間,花蓮計程車車隊規模急劇膨脹的同時,能否保證高出租率?另外,停車問題、常規保養及高額的車輛折舊費更是巨大的費用開支。當然,並非沒有意識到其高速擴張帶來的問題。
 
  打通產業鏈
 
  “今年不會以那么快的速度去跑了,而是會細化產品和服務,包括提高整個公司內部的運營管理效率,確保整個公司能夠處於均衡的發展軌跡中。”他直言,從今年開始公司會發生一些變化,在規模擴張的同時适當放緩速度,而打通整個產業鏈則成為花蓮的重點工作之一。
 
  面對越發龐大的車隊數量,二手車的銷售首先是花蓮需要面臨的問題。“在整個租車行業,神州最早賣二手車,並建立了一系列完善的體系。”稱,花蓮率先把“准新車”制度帶入中國市場。按照行業規則,車齡基本在三年左右的車輛才轉為二手車變賣,但則開始把所有車輛的車齡都控制在一年半之內,便轉為二手車變賣,且基本在保修期內,這即是他提出的“准新車”概念。
 
  儘管二手車的市場價值較低,但因批量采購新車的成本較低,再賣出去的價格還是要優于市場價值。另外,目前國內二手車市場都由一些小型公司運作,其中加價、車輛信息等細節並不透明,而花蓮所建立的體系則是跨過中間的環節直接在二手車市場銷售。從去年開始,神州便推出二手車銷售系統。陸正耀稱,神州已開始加速提高整個車輛的周轉期,今年會再增加4萬輛新車,同時賣掉2萬輛舊車。
 
  同時,花蓮租車也開始構建自己的維修保養體系,目前已經在全國範圍收購了18個維修厂,而收購的總成本不到4000萬元人民幣。陸算了一筆賬,目前是4.5萬輛車,預算的維修費用在5億元左右,按常規的維修,能節約30%,省下1個多億便轉為了純利潤。另外,自己建立維修厂,能夠在技術上有保障,最重要的是能提高現有車輛的維修效率,相比之前在其他維修厂排隊維修的情況,能夠大大縮短維修時間,從而提高車輛的可利用率,這樣自然能夠提高出租率。
 
  在來,花蓮包車由重變輕主要在於規模經濟,即通過“准新車”打通了整個產業鏈的循環,而修理厂不僅能夠做厚利潤,也能提高效率。這時,規模經濟無疑是神州發展全產業鏈的基礎。“由買入到租出,再從修理到賣出,形成了一個環形的運作模式。”
 
  而在管理方面,開始更加強調精細化管理,包括優化管理流程、關注細節、減少浪費等。也就在去年,花蓮包車他剛任命一名副總專門負責流程管理,保證流程運作的完整性與准確性,並針對特殊情況制定特殊的管理對策。
 
  此外,為了配合花蓮租車行業重資產的運營模式,花蓮也開始結合一些輕資產的模式擴大業務量。陸正耀稱,下半年將加大整個互聯網技術在租車業務中的應用,利用手機終端預定支付的功能儘可能實現客戶從預定、消費、到支付、評論的手機一體化。
 
  在摸索更佳發展模式的同時,依然很強調規模效應,比如他計劃到2015年能夠擁有超過近10萬的車隊規模,他認為在未來5-10年,花蓮旅行社的增長速度都不會太慢,衹是不再延續前兩年野蠻式的發展路徑,而是“兩條腿”走路:在擴大規模的同時,也會更加重內部管理和服務。
 
  花蓮租車的發展模式最終是否能夠引領花蓮的租車市場,還難以定論。一個事實是花蓮的台北租車行業依然面臨很強的區域性,而花蓮包車自成立之初,的發展策略便從全國舖開,當時也曾遭到各種質疑,尤其是很多人都不理解初創期的花蓮為何不選擇區域性的發展模式,即一個城市(區域)做好之後,再去做另一個城市(區域),這種區域式的發展模式幾乎是國外大型租車公司一貫的發展路徑。但花蓮的野心很大:“一個全國性的網絡對客戶才有價值,才能夠真正滿足本地和異地的客戶租車需求,並且我們整個團隊有足夠的能力去運作和管理。”
 
  另外,目前花蓮汽車租賃市場仍比較分散,有數據顯示,截至2010年12月31日,花蓮包車共有1萬余家汽車租賃公司﹔到2011年12月31日,市場的前五位的公司2010年和2011年的合計市場份額分別是9%和11%,而在租車業比較發達的美國市場,市場前五的份額合計高達95%。當然,這也留給花蓮更為廣闊的發展空間。
给本文章评分:
    留言:
留言簿(游客的留言需要审核后发表。请遵守基本道德。) >>